Mit dem Begriff der Inneren Qualität (IQ) bezeichnen wir die Güte des Verhaltens der Beschäftigten einer Organisation in der Wahrnehmung ihrer Aufgaben, wie Kundenorientierung, Kollegialität oder Führung. Für die Qualität und den Erfolg einer Organisation ist eine gute IQ von zentraler Bedeutung – und dies in Zukunft mehr denn je (neue Arbeitswelten, Fachkräftemangel, weiter zunehmender Kosten- und Wettbewerbsdruck etc.). Dessen ungeachtet haben viele Organisationen derzeit noch kritische Defizite in diesem Bereich: In manchen Teams ein und derselben Organisation ist die Innere Qualität gut, in anderen schlecht. Die Qualitäts- und Erfolgsreserven sind vielfach immens.
 
Lange Zeit war es gängig, die Verantwortung für diese Defizite der Geschäftsführungzuzuschieben – sie würde sich nicht hinreichend um die Beschäftigten kümmern. Dies ist zurückzuweisen. Die Geschäftsführung großer und mittlerer Organisationen war gar nicht in der Lage, ihrer Verantwortung für eine gute IQ gerecht zu werden. Die tatsächliche Güte der IQ war für sie in der Breite und Tiefe der Organisation weitgehend intransparent. Und noch weniger konnte sie diese wirksam steuern. Die hierfür erforderlichen Instrumente standen ihr nicht zur Verfügung.


PROBLEM UND LÖSUNG
 
Das Problem ist das bislang gängige Managementsystem. Es ist einseitig auf die Strukturen, Prozesse und Ergebnisse der Organisation fokussiert – hier Äussere Qualität genannt. Bezüglich der Inneren Qualität hat es eineLücke. Unternehmen, öffentliche Verwaltungen, Forschungseinrichtungen, Krankenhäuser – sie alle sind gleichermaßen betroffen. Diese Lücke wird mit MIQ geschlossen. MIQ ist ein integriertes Managementsystem, das die wirksame und nachhaltige Herbeiführung der angestrebten IQ-Güte mit innovativen, praxisbewährt leistungsstarken Methoden und Instrumenten unterstützt. Das operative Rückgrat von MIQ ist die periodische Messung der IQ-Güte auf der Grundlage einer fokussierten Mitarbeiterbefragung (Zeitbedarf ca. 2 Minuten). Und was zu messen ist, kann auch analysiert und gesteuert werden. Die Geschäftsführung ist mit MIQ nunmehr in der Lage, die von ihr angestrebte IQ-Güte wirksam und nachhaltig herbeizuführen. MIQ für die Geschäftsführung zum Wohl aller – Kunden, Mitarbeiter, Organisation, Kapitalgeber, Zulieferer, Gesellschaft.

Dass neben einer guten Inneren Qualität auch optimale Strukturen, Prozesse und Ergebnisse wichtig sind, ist selbstverständlich. Die Digitale Transformation steht hierfür repräsentativ. Wird die Systemdurchdringung allerdings immer umfassender, macht der Mensch mehr denn je den Unterschied aus. Die Bedeutung guter Innerer Qualität steigt. Und auch bereits der Weg hin zu diesen neuen  Arbeitswelten wird nur mit einer guten IQ erfolgreich zu bewältigen sein.
 
 
AUS DER PRAXIS. FÜR DIE PRAXIS.
 
Die Wurzeln von MIQ gehen auf spezifische Praxiserfahrungen des CGIFOS-Gründungspartners und -Leiters, Prof. Dr. K. Rechkemmer, auf oberer Führungsebene eines internationalen Konzerns zurück. Der Konzern galt lange Zeit als Vorzeigeunternehmen. Seine Stärken waren seine Ingenieurleistungen sowie seine finanzielle Kraft. Doch dann kam die Organisation in eine Wendephase. Die Organisationskultur änderte sich. Die IQ war ursprünglich gut. Nun wurde sie schlecht. Der Konzern geriet in eine tiefe Krise. Dies war in den 80er und 90er Jahren des vorigen Jahrhunderts. Hätte MIQ bereits damals zur Verfügung gestanden, so hätten viele Probleme frühzeitig erkannt und hohe Milliardenverluste sowie eine kritische Unternehmensschieflage vermieden werden können. Der Fall ist in Bezug auf seine Dimension spezifisch, nicht aber – so die zwischenzeitlich durchgängige CGIFOS-Erfahrung – hinsichtlich der Bedeutung der Inneren Qualität einer Organisation. Für Rechkemmer waren viele Geschehnisse im Zuge der obigen Entwicklung nicht nachvollziehbar. Er suchte in der Managementtheorie nach Antworten, welche er auch dort nicht fand. Um das Gebiet zu erkunden und Lösungen für die Praxis zu entwickeln, wechselte er für einige Jahre als Lehrstuhlinhaber in die universitäre Lehre und Forschung. Auf dieser Grundlage gründete er zusammen mit Uwe Eppinger, MBA Harvard, RA Dr. Roderich Fischer und Dipl. Ing. Patricia Rechkemmer im Jahr 2006 CGIFOS als privates Forschungs- und Beratungsinstitut. CGIFOS hat es sich zur Aufgabe gemacht, das Phänomen der Inneren Qualität zu erforschen und die Praxis mit wirksamen Lösungen zu unterstützen. In diesem Zuge wurde MIQ im Wechsel von Praxiserfahrung und theoretischer Vertiefung kontinuierlich bis zur heutigen Reife fortentwickelt. Die Konzeption der IQ1-ORGANISATION wurde geprägt. Die Kernmerkmale sind: (1) Gute Innere Qualität als Organisationspolitik für ein Optimum an Qualität, Erfolg und Zukunftskraft. (2) Wirksames Management der Inneren Qualität mit MIQ. (3) Konsequente Nutzung der neuen Chancen zum Vorteil aller.


NEUE CHANCEN

Nach den CGIFOS–Erfahrungen sind in Deutschland derzeit im Regelfall zwischen 20 und 50 Prozent der Beschäftigten einer mittleren bis großen Organisation in Bereichen mit schlechter IQ tätig. Was dies im Hinblick auf deren Motivation, Engagement und Einsatzbereitschaft bedeutet, ist augenscheinlich. Die aus schlechter IQ resultierenden Defizite allein aufgrund von Krankenstand, Leistungsminderungen, Ausfallzeiten und erhöhter Fluktuation werden für den Regelfall in einer Größenordnung von 5 bis 10% des Personalaufwands eingeschätzt. Hinzu kommen die Kosten höherer Risiken sowie geminderter Agilität und Resilienz. Selbst beste Strukturen und Prozesshandbücher beispielsweise nutzen wenig, wenn die Innere Qualität nicht stimmt. In gleicher Weise ist auch ein positives Ergebnis allein noch kein hinreichender Indikator für eine gute Organisationsqualität. Wurde es durch die Minderung der Inneren Qualität erreicht, ist hierfür in der Folge meist ein um so höherer Preis zu bezahlen.

PRAXISBEISPIELE
 
Gute Innere Qualität – eine unverzichtbare Voraussetzung für Qualität und Erfolg
Eine Seniorenheimkette verfügt über mehrere Standorte. Die CGIFOS Messungen zeigen: Je besser die IQ-Güte, desto erfolgreicher ist ein Standort gemessen an Faktoren wie Kundenzufriedenheit, Wirtschaftlichkeit, Personalbindung,  Ausfallzeiten / Krankenstand. Schlechte IQ hingegen führt nicht nur zu Erfolgsminderungen, auch Risiken und Instabilität steigen.
 
Die bislang gängige Fokussierung auf die Optimierung von Strukturen, Prozesse und Ergebnisse ist mehrfach problematisch
Die Geschäftsführung eines Dienstleistungsunternehmens mit ca. 1.200 Mitarbeitern ist auf die Optimierung von Prozessen fokussiert. Der Aufsichtsrat steht der Strategie zunächst positiv gegenüber. Er bewertet die Qualität und den Erfolg des Unternehmens anhand der gängigen Bilanz- und Reportingzahlen. Plötzlich wird in den Medien über kritische Vorkommnisse in der Organisation berichtet. Die Information wurden von Beschäftigten lanciert. Die Einführung von MIQ wurde beauftragt. Die erste Messung zeigt: Die Innere Qualität ist hoch kritisch. Vielfaches Missmanagement wird deutlich. Die Lage bahnte sich mit langem Vorlauf an, blieb aufgrund der einseitigen Fokussierung auf die Äußere Qualität aber intransparent.
 
Das bisherige Qualitäts- und Managementverständnis verändert sich grundlegend
Ein Krankenhaus plant einen kompletten Neubau. Die Erwartungen sind hoch. Insbesondere die Abläufe und damit die Zusammenarbeit sollen sich wesentlich verbessern. Der neue Gebäudekomplex wird bezogen. Ein umfassendes Prozesshandbuch mit über 500 Seiten wird erstellt. Bald zeigt sich: Die Probleme wurden mit „umgezogen“. Gerade in den kritischen Bereichen hat sich nichts verbessert. Augenscheinlich ist weniger die Äußere Qualität, sondern vor allem die Innere Qualität das Problem. Mehrere Jahre gingen durch das auf die ÄQ-konzentrierte Qualitäts- und Managementverständnis verloren. Die IQ hätte mit MIQ in dieser Zeit bereits wesentlich gesteigert und das eigentliche Problem gelöst werden können.



DISRUPTION IN MANAGEMENT UND SOZIALER MARKTWIRTSCHAFT
 
MIQ führt zu einem tiefgreifenden Wandel im bislang gängigen Denken und Handeln: Für die MIQ-Anwender eröffnet sich mit MIQ die Chance, ihre Qualität und damit ihren Erfolg und ihre Zukunftskraft entscheidend zu verbessern. Alle Wertschöpfungsdimensionen sind betroffen. Für das Wettbewerbsfeld der MIQ-Anwender bedeutet MIQ eine Veränderung der Wettbewerbsbedingungen, wie etwa im War for Talents. Neue Gewinner und Verlierer bilden sich heraus. Für Dienstleister wie Banken, Versicherungen, Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, Executive Search und Systemhäuser bedeutet MIQ eine Fortschreibung bisheriger Methoden und damit auch neue Chancen. Stichworte sind Bonität/Rating, Compliance, Corporate Governance, Fraud, Integrierte Planung und Kontrolle, Risikomanagement, Unternehmensbewertung. Für die einschlägige Organisations-/Kulturberatung sowie im Bereich der Zertifizierung und Arbeitgebersiegel ist die Wirkung von MIQ disruptiv. Bisheriges wird teils in den Kontext der integrierten Planung und Kontrolle eingefügt, teils wird es ersetzt. Für die Soziale Marktwirtschaft bedeutet MIQ eine Veränderung des gesamtwirtschaftlichen Beurteilungs- und Steuerungskalküls. Programme wie Corporate/Public Governance, Corporate Social Responsibility, Diversität oder Nachhaltigkeit werden fortentwickelt. Neue Möglichkeiten der sektoralen Steuerung ergeben sich.

PRAXISBEISPIELE
 
Kommunikationstrainings wirken kontraproduktiv
Ein CGIFOS-Mandant führt in seiner Organisation auf breiter Ebene Kommunikationstrainings durch. Man hatte sich nach Vorlage der ersten MIQ-Messergebnisse für ein bislang übliches Standardvorgehen entschieden. Die Verantwortungsträger sind von der Wirkung der Programme sehr angetan. Die Rückmeldungen der Teilnehmer sind weit überwiegend positiv. Die Programme werden als Erfolg bewertet. CGIFOS ist beauftragt, die IQ periodisch zu messen. Die Folgemessung zeigt ein anderes Bild. Die Programme führten zu einer vermehrten Desintegration der Organisation: In jenen Bereichen, in denen die IQ ohnehin bereits gut war, wirkten sie positiv. Die IQ wurde noch besser. In jenen Bereichen hingegen, in denen die IQ schlecht war, wirkten sie weit überwiegend negativ. Die IQ wurde noch schlechter. Das heißt: Gerade dort, wo man sich Verbesserungen erhofft hatte, blieb die positive Wirkung aus. Wäre die IQ nicht gemessen worden, so würden die Programme nach wie vor als Erfolg gewertet werden.
 
Die gängige Forderung nach kompetenter Führung ist gleichermaßen trivial wie unzureichend
Ein Dienstleistungsunternehmen mit rund 600 Mitarbeitern an mehreren Standorten beauftragt CGIFOS die Innere Qualität der Organisation zu messen. Die Ergebnisse liegen vor. Es stellt sich heraus, dass die IQ im Personalressort des Hauses mit Abstand am schlechtesten ist. Der Personalchef ist völlig überrascht. Ihm war dies nicht bewusst gewesen. Der Fall ist ein Extrem. Dem Prinzip nach hingegen entspricht er vielfacher CGIFOS Erfahrung: Schlechte Innere Qualität ist selbst den unmittelbaren Verantwortungsträgern teils unbekannt. Executive Search und Personalberater betonen in dieser Situation die Wichtigkeit der Personalselektion und -entwicklung. Diese ist natürlich immer gegeben. Doch die Probleme in der Praxis sind damit allein nicht zu lösen. Die Beispiele sind Legion. Das Kernproblem ist die Lücke im bislang gängigen Managementsystem in Bezug auf die IQ. Die Lösung ist MIQ.
 
Herkömmliches Risikomanagement vernachlässigt den Einfluss der Inneren Qualität
Das Risikomanagement ist seit vielen Jahrzehnten auf der unternehmerischen Agenda. Trotz intensiver Bemühungen kommt es immer wieder zu Schieflagen und Krisen. Das Institut der Wirtschaftsprüfer etwa stellt in seinem Prüfungsstandard zu Risikomanagementsystemen die Bereitschaft zur Kommunikation als zentral heraus und empfiehlt, diese unter anderem durch Schulungsmaßnahmen zu fördern. Nach den CGIFOS- Erfahrungen hingegen sind Risiken und IQ-Güte eng korreliert. Der IQ-Einfluss im Risikomanagementprozess ist groß. So ist im Fall einer schlechten IQ auch mit einer suboptimalen Risikohandhabung bzw. -kommunikation zu rechnen. Das Dilemma ist offensichtlich: Gerade in solchen Situationen, in denen die IQ schlecht und ein leistungsfähiges Risikomanagement wichtig ist, ist die Kommunikation problematisch. MIQ leistet hier einen wichtigen Beitrag zur Lösung des Problems. Zum einen wird die IQ als wichtige Voraussetzung erfolgreichen Risikomanagements optimiert. Zum anderen werden Risiken frühzeitig sichtbar und damit auch zeitnah handhabbar gemacht, bevor durch sie wesentlicher Schaden entsteht.

 
EXPERTENSTIMMEN
 
Die Qualität unserer Unternehmen bestimmt die Qualität unserer Wirtschaft - letztlich die Qualität unserer Gesellschaft insgesamt. Das CGIFOS Konzept der Inneren Qualität und deren Management setzt hier mit einer innovativen Lösung an. Neue Herausforderungen und Chancen tun sich auf. Die Potentiale sind signifikant.
 
WP, StB Gerhard Ziegler
Vertretungsberechtigter Gesellschafter, BANSBACH GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Steuerberatungsgesellschaft
Präsident, Wirtschaftsprüferkammer, Deutschland

 

Management Innerer Qualität (MIQ) eine neue Lösung, die – so meine feste Überzeugung nach über 40 Jahren Erfahrung im Pflege- und Qualitätsmanagement -   entscheidende wirtschaftliche Potentiale erschließen und neue Standards in der Mitarbeiterorientierung wie auch im Wettbewerb setzen wird.
 
Marie-Luise Müller
Pflege- und Qualitätsmanagerin
Ehrenpräsidentin, Deutscher Pflegerat e.V